דף הבית/פיתוח צוות
צוותים חזקים, עצמאיים ומחויבים הם המטרה של פיתוח צוות אצל דרורית ראובן: תהליך ליווי והטמעה בתוך הארגון שמחזק אצל צוותי העובדים יוזמה, אחריות אישית והדדית, שיתוף פעולה ופתרון בעיות, ומשפר את התקשורת בין עובדים, בין צוותים ובין מחלקות. התהליך מיועד למנהלות ומנהלי משאבי אנוש ולמנהלי צוותים שמרגישים שהצוות מחכה להוראות, נתקע בחיכוכים או מאבד עניין. העבודה כוללת תרגול של דפוסי עבודה חדשים בשגרה, הגדרת יעדים ומעקב, ונעשית לרוב במקביל לפיתוח המנהלים עצמם, כי עבודת צוות טובה נבנית משני הכיוונים.
אחריות אישיתתקשורת ארגוניתהנעת עובדים
01תחומי העבודה
יש צוותים שבהם כל אחד עושה את העבודה שלו היטב, ובכל זאת משהו לא זז. משימות נופלות בין הכיסאות כי כל אחד בטוח שמישהו אחר מטפל בהן. בישיבות שקט, ובמטבחון מדברים. העובדים החזקים לוקחים על עצמם עוד ועוד עד שהם מתעייפים, והמנהל מוצא את עצמו פותר בעיות שהצוות היה יכול לפתור לבד. אף אחד בחדר לא עושה משהו רע במיוחד, והקושי נמצא בדרך שבה האנשים האלה עובדים יחד. בדיוק שם אני נכנסת.
העבודה עם צוותי עובדים נבנית סביב כמה תחומים שקשורים זה בזה:
התחומים האלה מזינים זה את זה. עובד שלא מרגיש שמקשיבים לו יתקשה לקחת אחריות, ומי שלא לוקח אחריות כמעט אף פעם לא ירגיש מחויב למה שהצוות משיג. לכן אני עובדת עליהם באותו תהליך, ובכל צוות המשקל ביניהם נקבע לפי מה שעולה בשיחות הראשונות.
02אחריות ויוזמה
המשפט ״זה לא אצלי״ הוא אחד הסימנים המוכרים לצוות שצריך לעבוד על אחריות אישית. לפעמים הוא נאמר בקול, ולרוב הוא מתבטא בשתיקה: עובדת שרואה תקלה ומחכה שמישהו אחר יעלה אותה, או עובד שמסיים בדיוק את מה שהתבקש ולא שואל מה עוד אפשר לשפר. מנהלים נוטים לפרש את זה כחוסר אכפתיות. ברוב המקרים מדובר בפחד לטעות, בחוסר בהירות לגבי מה מותר להחליט לבד, או בהרגל שנבנה מול מנהל קודם שלא אהב יוזמות.
בעבודה עם הצוות אנחנו מבררים יחד איפה עוברים הגבולות: אילו החלטות העובדים יכולים לקבל בעצמם, מה דורש התייעצות, ומה נשאר אצל המנהל. כשהציפיות ברורות, הרבה עובדים מתחילים ליזום בלי שמישהו יבקש. אני עובדת עם כלים מעולמות התקשורת, שינוי דפוסי חשיבה והתנהגות ו-NLP, מותאמים לאתגרים של עולם העבודה, כדי לזהות את המחשבות שגורמות לאדם להקטין את עצמו, כמו ״אם אטעה, יזכרו לי את זה לנצח״, ולתרגל דרך פעולה אחרת. להיכרות עם הגישה שלי, אפשר לקרוא כאן.
צוות עצמאי עדיין צריך מנהל. התפקיד של המנהל משתנה: פחות חלוקת משימות ובדיקת כל פרט, יותר הצבת כיוון, גיבוי ומשוב, והתערבות כשבאמת צריך. את המעבר הזה המנהל עושה בתהליך פיתוח מנהלים, שהעבודה עם הצוות היא חלק ממנו.
03תקשורת
כשמדברים על תקשורת ארגונית חושבים לרוב על מיילים מההנהלה, על ישיבות כלליות ועל מערכות פנימיות. בפועל, רוב מה שעובד יודע ומרגיש לגבי הארגון עובר דרך המנהל הישיר שלו ודרך העמיתים שיושבים לידו. כשהשיחות האלה עובדות, גם הודעה לא מוצלחת מלמעלה מתקבלת בהבנה. כשהן תקועות, שום מערכת לא תסגור את הפער.
בצוותים חוזרים לעיתים קרובות כמה דפוסים מוכרים:
סדנת תקשורת לצוות עוסקת בדברים האלה דרך מצבים אמיתיים מהעבודה שלכם: איך מבקשים עזרה, איך אומרים ״לא הסכמתי עם ההחלטה״ בלי להפוך את זה למאבק, איך נותנים משוב לעמית, ואיך מנהל מקשיב לביקורת בלי להתגונן. חלק מהתרגול הוא הקשבה: לשים לב למילים שאדם בוחר כדי להבין מה באמת מטריד אותו, לפני שממהרים לענות. כשהתקשורת משתפרת, עבודת צוות נעשית פשוטה יותר, וגם העבודה מול צוותים ומחלקות אחרות.
04הנעה
לפי דוח State of the Global Workplace של Gallup, שיעור העובדים המעורבים בעבודה בעולם ירד ב-2025 ל-20%, הרמה הנמוכה ביותר מאז 2020. לפי הדוח, רוב הירידה האחרונה נובעת מירידה במעורבות של המנהלים עצמם. כלומר, גם מי שאמור להניע את הצוות זקוק בעצמו לחיזוק, ולכן אני מעדיפה לעבוד עם המנהלים ועם העובדים יחד.
בונוס או אירוע חברה משפרים את מצב הרוח לכמה ימים. מוטיבציה לעובדים שמחזיקה חודשים נשענת על משהו עמוק יותר: תחושה שהעבודה משנה, שרואים אותי, ושיש לי לאן להתקדם. הנעת עובדים בתהליך שלי מתחילה בשאלה שכל אחד בצוות עונה עליה לעצמו: מה חשוב לי בעבודה הזאת, ומה מזה כבר לא קורה. התשובות שונות מאדם לאדם. עובדת אחת מחפשת אתגר, עובד אחר צריך יציבות, ומישהי שלישית רוצה שיכירו בעבודה שלה. מנהל שמכיר את התשובות של האנשים שלו יודע להניע כל אחד בדרך שמתאימה לו, במקום להפעיל על כולם את אותו מנגנון.
05מחויבות
בספרות המקצועית מקובל לחלק מחויבות ארגונית לשלושה רכיבים, לפי המודל של מאייר ואלן משנת 1991. מחויבות רגשית היא הרצון להישאר, מתוך הזדהות עם הארגון ומטרותיו. מחויבות המשך נובעת מחישוב של מה ירוויח העובד ומה יפסיד אם יעזוב. מחויבות נורמטיבית היא תחושת חובה כלפי הארגון. לפי אותה ספרות, מחויבות ארגונית קשורה לתחלופת עובדים, לביצועים בעבודה ולנכונות לתרום מעבר להגדרת התפקיד.
בעבודה עם צוותים אני מתמקדת ברכיב הרגשי, כי ממנו מגיעים האכפתיות והרצון ליזום. מחויבות כזאת גדלה כשעובדים מבינים איך העבודה שלהם מתחברת למטרה של הצוות, כשהם שותפים להחלטות שנוגעות להם, וכשמה שהמנהל מבטיח אכן קורה. בתהליך אנחנו מגדירים יחד מה הצוות מנסה להשיג, מחלקים אחריות בגלוי, וחוזרים לבדוק לאורך הדרך מה עובד ומה צריך לשנות.
06התהליך
צוותים עוברים שלבים. ברוס טקמן תיאר ב-1965 מודל של ארבעה שלבים בהתפתחות קבוצה: התהוות (forming), התנגשות (storming), גיבוש נורמות (norming) וביצוע (performing), וטען שכל אחד מהם הכרחי כדי שצוות יגדל, יתמודד עם אתגרים ויביא תוצאות. שלב ההתנגשות הוא המקום שבו צוותים רבים נתקעים. תהליך פיתוח צוותים טוב נותן לצוות כלים לעבור אותו בלי להישבר בדרך.
בגלל זה אני מעדיפה לעבוד עם צוותים בתהליך ליווי והטמעה מתמשך. המבנה נבנה לכל צוות בנפרד, והוא נשען על כמה רכיבים:
מזהים את ההרגלים שחוזרים בצוות, כמו הימנעות מעימות, נטייה להאשים או ציפייה שהמנהל יכריע בכל דבר, ומבינים מה מחזיק אותם.
לומדים כלים לתקשורת, לפתרון בעיות ולשיתוף פעולה, ומתרגלים אותם על מקרים אמיתיים מהשבועות האחרונים. בין המפגשים הצוות מנסה את מה שסוכם, ובמפגש הבא בודקים מה החזיק ומה התפרק.
בתחילת הדרך מגדירים יחד עם המנהל ועם משאבי אנוש מה רוצים לראות בעבודת הצוות. תכני חיזוק ומעקב אחר יעדים התנהגותיים עוזרים לשמור על ההרגלים החדשים גם כשהעומס עולה.
כל שינוי בצוות דורש מהמנהל להתנהל אחרת, ולכן העבודה עם הצוות מתקיימת לרוב במקביל לעבודה עם המנהלים. כאן פיתוח צוות ופיתוח מנהלים נפגשים, ונבנית שפה משותפת לשני הצדדים. מנהלים חזקים מתחילים בצוות חזק.
07גיבוש צוות
הרבה ארגונים מחפשים סדנת גיבוש צוות לקראת יום כיף, כנס שנתי או אחרי תקופה עמוסה. יום משותף מקרב אנשים, ואחרי שבוע או שבועיים כבר לא תמיד נשאר ממנו הרבה. סדנת הגיבוש שאני מנחה בנויה סביב שיחה: כל אחד מספר מה הוא מביא לצוות ומה הוא צריך מהאחרים, הצוות מסכם כמה כללי עבודה משותפים, ויוצאים עם התחייבות קטנה ומעשית לשבועות הקרובים.
הסדנה יכולה לעמוד בפני עצמה, והיא יכולה גם להיות צעד ראשון לפני תהליך מתמשך. היא מתאימה לצוותים חדשים, לצוותים שאוחדו, ולצוותים היברידיים שבהם אנשים כמעט לא נפגשים פנים מול פנים. סדנאות נוספות לעובדים, בנושאים כמו מיקוד, חוסן ותקשורת, מפורטות בעמוד סדנאות לחברות.
08מתי לפנות
התהליך מתאים במיוחד אם אחד המצבים הבאים מוכר לכם:
כשהעייפות כבר נראית כמו שחיקה, כדאי להסתכל גם על חוסן ארגוני. כשהקושי העיקרי הוא עומס ופיזור, סדנת ניהול זמן עובדת עם הצוות על מיקוד ועל סדרי עדיפויות.
09התמונה המלאה
העבודה עם צוותים היא חלק מתחום פיתוח מנהלים, ובפועל שני התהליכים כמעט תמיד הולכים יחד. מנהל שמתחיל להאציל סמכויות יגלה מהר מאוד אם הצוות מוכן לקחת אותן, ולכן אני מעדיפה לעבוד עם שני הצדדים באותה תקופה. מי שרוצה להעמיק בצד ההובלה של המנהל ימצא אותו בעמוד פיתוח מנהיגות. כשהארגון רוצה שההרגלים החדשים יעברו בין מחלקות ושכבות ניהול, העבודה מתרחבת לתהליכי הטמעה חוצי ארגון במסגרת ייעוץ ארגוני, עם אותו מיקוד בשינוי אנושי והתנהגותי ובאפקטיביות ארגונית.
קצת עליי
מאסטר NLP, מרצה ומנחת תהליכי פיתוח למנהלים ולצוותי עובדים.
אני מאמינה שהכוח של ארגון נמצא לא רק ביכולות הניהול של העומדים בראשו, אלא גם באנשים המרכיבים את הצוותים שלו.
הגישה שלי מבוססת על פיתוח משותף של מנהלים ועובדים, מתוך מטרה ליצור יותר יוזמה, אחריות הדדית, גמישות ושיתוף פעולה.
מוכנים לבנות צוות חזק יותר?
10איך מתחילים
בשיחת היכרות עם משאבי אנוש או עם מנהל הצוות נבין מה קורה בצוות, מה כבר ניסיתם ומה הייתם רוצים לראות משתנה. אחרי השיחה אכין הצעה שמתאימה לכם: סדנה שעומדת בפני עצמה, תהליך מתמשך לצוות, או שילוב עם העבודה עם המנהלים. לתיאום שיחה, השאירו פרטים כאן.
פיתוח צוות הוא תהליך שעובד עם הצוות כולו כדי לחזק את הדרך שבה האנשים עובדים יחד: יוזמה, אחריות אישית והדדית, שיתוף פעולה, פתרון בעיות ותקשורת בין העובדים, עם המנהל ומול מחלקות אחרות.
פיתוח מנהלים עובד עם המנהל על התפקיד הניהולי שלו. פיתוח צוות עובד עם העובדים עצמם ועם הקשר ביניהם. בדרך כלל השניים משתלבים באותו תהליך, כי שינוי בצוות דורש גם מהמנהל לפעול אחרת.
אפשר להתחיל בסדנה שעומדת בפני עצמה. ההרגלים של הצוות משתנים בעיקר בתהליך ליווי והטמעה מתמשך, שכולל תרגול בשגרה, יעדים ומעקב.
מבהירים מה כל אחד אחראי עליו ומה הצוות משיג יחד, מתרגלים שיחה ישירה ומשוב בין עמיתים, ונותנים לצוות לפתור בעיות ברמה שלו. אחר כך בודקים לאורך הדרך מה השתנה בעבודה עצמה.
סדנת גיבוש היא מפגש שמקרב אנשים ומסתיים בכמה הסכמות משותפות. תהליך פיתוח צוותים נמשך לאורך זמן, ובו בודקים בין מפגש למפגש מה באמת השתנה בעבודה.
איך מקשיבים באמת, איך מבקשים עזרה, איך מביעים אי הסכמה בלי להפוך אותה לעימות, ואיך נותנים ומקבלים משוב. התרגול נעשה על מצבים אמיתיים מהעבודה של הצוות.
מתחילים בשיחה הישירה בין המנהל לעובדים, כי שם עובר רוב המידע. עובדים על הקשבה, על משוב קבוע ועל מקום בטוח להעלות בעיות, ורק אחר כך מסתכלים על ערוצים רחבים יותר.
מפגישים את האנשים שעובדים זה מול זה, מבררים איפה נוצרים העיכובים והחיכוכים, ומסכמים יחד כללי עבודה. כשצוותים מכירים את האילוצים של הצד השני, קל יותר לשתף פעולה.
הנעת עובדים היא היכולת של מנהל וארגון ליצור תנאים שבהם אנשים רוצים להשקיע בעבודה. היא נשענת על מה שחשוב לכל עובד, ולכן אין לה נוסחה אחת שמתאימה לכולם.
שכר הוגן הוא בסיס, וההנעה לאורך זמן מגיעה ממקומות נוספים: עבודה שיש בה משמעות, הכרה, מרחב להחליט ואפשרות להתקדם. בתהליך כל עובד מברר מה מניע אותו, והמנהל לומד להשתמש בזה.
מחויבות ארגונית היא הקשר של עובד לארגון. מקובל לחלק אותה לרצון להישאר, לחישוב של רווח והפסד, ולתחושת חובה. בעבודה עם צוותים אני מתמקדת ברצון, כי ממנו מגיעה היוזמה.
מגדירים בבהירות מה העובדים יכולים להחליט לבד, מגבים אותם כשהם טועים, ועובדים על הדפוסים שגורמים להם להימנע מיוזמה. כשהמנהל מפסיק לתקן כל פרט, הצוות מתחיל למלא את המקום.
אחריות הדדית היא התחושה שהצלחת הצוות שייכת לכולם. עובד שרואה עמית מתקשה מציע עזרה, ומי שזיהה בעיה מעלה אותה גם אם היא לא בתחום שלו.
כן. בצוותים היברידיים התקשורת עוברת יותר בכתב ופחות בשיחה, ולכן אי הבנות קורות בקלות. חלק מהעבודה מתמקד בכללים משותפים לעבודה מרחוק ובשמירה על קשר אישי.
קודם מבינים מה עומד מאחוריו: צרכים שונים, חוסר בהירות בתפקידים או משהו שהצטבר לאורך זמן. אחר כך יוצרים שיחה שבה כל צד נשמע, ומגיעים להסכמות מעשיות. כשהקונפליקט נוגע במנהל עצמו, העבודה כוללת גם אותו.
העבודה מתקיימת בתוך הארגון, עם הצוותים עצמם.
בתחילת התהליך מגדירים יחד עם הארגון מה רוצים לראות, למשל פחות החלטות שגרתיות שעולות למנהל או פחות חיכוכים בין עובדים, ועוקבים אחר ההתקדמות מול היעדים האלה לאורך הדרך.
משאבי אנוש עוזרים להגדיר את היעדים, לבחור את הצוותים שייכנסו לתהליך ולשמור על הרצף לאורך הדרך. הם גם שותפים למעקב אחר מה שמשתנה בפועל.
המחיר תלוי בהיקף: מספר הצוותים והמשתתפים, והאם העבודה עם הצוות משולבת בעבודה עם המנהלים. אחרי שיחת ההיכרות תקבלו הצעה מפורטת שמותאמת לארגון.
קובעים שיחת היכרות עם משאבי אנוש או עם מנהל הצוות, ומשם נבנית הצעה מותאמת. לתיאום שיחה.
